Deadline. Роман об управлении проектами. Часть 2

В этом сообщении я опубликую фрагменты диалогов и другие интересные цитаты из замечательной книги Тома Демарко “Deadline. Роман об управлении проектами”.

 

 

 

 

 

 

- Некоторые думать вообще не умеют. Такие люди обычно становятся директорами крупных компаний, вроде этой.
Лакса Хулигэн в разговоре с мистером Томпкинсом
Глава 1. Широчайшие возможности

- Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя.
Томпкинс о роли руководителя
Глава 1. Широчайшие возможности

Он и раньше сталкивался с идиотскими и губительными для команды «наказаниями за отставание от графика», и сегодняшний разговор разбередил в нем эти воспоминания. Откуда у некоторых руководителей эта слепая вера в кнуты и штрафы? Неужели из них получаются такие же ужасные родители? Скорее всего, да.
Мысли мистер Томпкинса о пользе наказания
Глава 4. Завод по изготовлению CD-ROM

— Если вдуматься, для руководства проектом голова вообще не больно-то нужна. Больше всего нужны нутро, сердце и душа.
— Нутро, сердце и душа?
— Да. Настоящий руководитель чувствует ситуацию нутром, управляет людьми исключительно сердцем и может вдохнуть живую душу в проект, команду или всю организацию.
Диалог Белинды Бинды и мистера Томпкинса о роли руководителя
Глава 6. Лучший в мире руководитель

Душа команды - это как песчинка в ракушке, вокруг которой начинает нарастать самое ценное. Сообщество.
Белинда Бинда о душе команды
Глава 6. Лучший в мире руководитель

- Давайте знакомиться с людьми, а не с их резюме.
Белинда о подборе персонала
Глава 7. Подбор персонала

— Мы ищем таких руководителей, которые настолько хорошо подходят для своей работы, что могут менять мир вокруг себя и добиваться гармонии между этим миром и тем, что они делают вместе со своей командой.
Белинда о подборе руководителей
Глава 7. Подбор персонала

— Иногда бывает трудно смотреть в глаза своему начальнику и говорить, что не сможешь сделать работу вовремя. Куда проще взять и опоздать. Но тогда твой босс узнает об опоздании на четыре недели позже, и у него просто не останется возможности хоть как-то исправить ситуацию. Именно поэтому мы выработали такую вот полуанонимную систему. Конечно же, я знаю, кто сейчас приходил на «исповедь», но делаю вид, что он мне не знаком. А в результате всегда узнаю плохие новости вовремя.
Молли Макмора об общении разработчиков с их руководителями
Глава 7. Подбор персонала

В этом и заключается наша работа — находить для своих подчиненных такую должность, на которой проявятся все их скрытые способности. А в чем еще заключается руководство, если не в этом?
Белинда о роли руководителя
Глава 12. Человек, который умел считать

— Да ладно вам, — вмешался Аристотель. — Как будто вы раньше этого не знали. Наверняка в глубине души каждый из нас знает, что сверхурочная работа — верный способ снизить производительность.
— Да, в общем-то, это так, — задумчиво сказала Белинда. — Недостатки сверхурочной работы хорошо всем известны: усталость, отсутствие творческой энергии, ошибки…
— А также потеря времени в течение обычного рабочего дня, — добавил Аристотель.
— А это почему?
— Потому что люди знают, что все равно будут работать допоздна. Поэтому они могут позволить себе долгие и не очень нужные совещания, перерывы и тому подобное.
— Да уж точно. А если запретить работать сверхурочно, то им волей-неволей придется использовать рабочее время более эффективно.
— Именно.
— Значит, в список недостатков сверхурочной работы можно добавить еще и это. А те данные, которые привел нам Вальдо, ясно показывают: недостатки сверхурочной работы все равно перевешивают пользу от дополнительных усилий разработчиков. Как правильно сказал Аристотель, все мы в глубине души знаем
это.
— Так что же делать руководителю в трудной ситуации? — взволнованно спросил мистер Томпкинс.
— Что-то другое, — ответила ему Белинда. — Что-то более сложное: принимать на работу новых сотрудников, придумывать способы мотивации персонала, развивать командные отношения и поддерживать боевой дух, привлекать к проекту грамотных людей, устранять из процесса разработки все малоэффективные действия, реже устраивать совещания, не давать людям Том ДеМарко: «Deadline. Роман об управлении проектами» 121
работать сверхурочно, сократить работу над документацией. Однако мистера Томпкинса это ничуть не успокоило.
Диалог Аристотеля, Томпкинса и Белинды о вреде сверхурочных
Глава 15. Думать быстрее!

Не мне объяснять тебе, что когда разработчики не чувствуют поддержки и признания начальства, они редко создают сильные сплоченные команды.
Мелисса Альбер о кристаллизации команд
Глава 16. План работы по подготовке к летним Олимпийским играм

Я считаю, что в каждом из нас, в душе или на уровне подсознания, живет тайный страх: мы боимся показать, что соображаем хуже других. Вся наша раса заражена этим страхом. Каждый готов предположить, что его мыслительные способности ниже средних, поэтому ему надо прикладывать дополнительные усилия, чтобы разобраться в том, в чем другие разбираются с ходу. А теперь возьмем нашу ужасную спецификацию. Ты читаешь ее целый день и обнаруживаешь, что ничего не понимаешь. И тут приходит начальник и спрашивает: «Ну как? Как вам спецификация?» Что сказать? И мы врем! «Все в порядке, босс. То есть я хочу сказать, что документ этот весьма непростой, но дайте нам еще немного времени, и мы во всем разберемся…» И так поступает каждый!
Белинда о корпоративном мышлении и отношению к руководству
Глава 16. План работы по подготовке к летним Олимпийским играм

Кстати, у меня есть твердое убеждение: любую сложную вещь можно описать простыми словами. Если нам это не удается, значит, нужно либо развивать в себе способность четко излагать мысли, либо учиться решать конфликты.
Белинда о спецификациях
Глава 16. План работы по подготовке к летним Олимпийским играм

Дорога к мудрости проста,
Как этот краткий стих:
Ошибки смело совершай -
И станет меньше их.
                                                     Пит Хайн
Глава 18. Маэстро Диеньяр

Все цитаты из книги Тома Демарко “Deadline. Роман об управлении проектами”:

Часть 1. Из записной книжки мистера Томпкинса

Часть 2. Остальные цитаты

Deadline. Часть 1. Из записной книжки мистера Томпкинса

Немногие знают, что помимо книг по управлению проектами и структурному анализу Том Демарко написал сборник рассказов под названием “Lieutenant America and Miss Apple Pie” и повесть “Dark Harbor House”.

Помимо компьютерных книг и художественной литературы у Тома Демарко есть и промежуточный вариант - “Deadline. Роман об управлении проектами”, в котором автор рассказывает историю мистера Томпкинса, менеджера проектами, который сталкивается с типичными проблемами управления программными проектами.

Во многом, темы этой книги пересекаются с темами из ставшей давно классической книги Демарко и Листера “Peopleware”. И хотя “Peopleware” написана замечательным языком и сама читается как художественное произведение, Демарко решил, что этого недостаточно и решил описать проблемы управления в виде настоящего романа.

Цитаты из этой книги я разбил на два сообщения, в этом сообщении я опубликую записи, который делал мистер Томпкинс в своей записной книжке, а отдельным сообщением я опубликую другие интересные цитаты.

Итак, перед вами целиком записная книжка мистера Томпкинса.

Глава 4. Четыре основных правила менеджмента

1. Найти нужных людей.
2. Дать им ту работу, для которой они лучше всего подходят.
3. Не забывать о мотивации.
4. Помогать им сплотиться в одну команду и работать так дальше.
(Все остальное - административная ерундистика.)

Глава 4. Безопасность и перемены

1. Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в любой другой деятельности).
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает все новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет таким же.

Глава 5. Отрицательная мотивация

1. Угрозы — самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
2. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
3. Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания.

Глава 6. Части тела, необходимые для управления проектами

1. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.
2. Так что:
• руководить надо сердцем;
• чувствовать нутром;
• вкладывать в команду и проект душу;
• иметь нюх на всякую ерунду и бессмыслицу.

Глава 8. Повышение производительности

1. Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность роботы.
2. Повышение производительности — результат долгосрочных усилий.
3. Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат, на самом деле не что иное, как «птичье молоко»

Глава 8. Управление рисками

1. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
2. Создайте список рисков для каждого проекта.
3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
4. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
5. Для каждого риска определите показатель — симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
6. Назначьте специального человека для управления рисками, и пусть он не поддерживает девиз «Мы можем все!», который культивирует начальство.
7. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.

Глава 9. Играй в защите

1. Сокращайте потери.
2. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.
3. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.
4. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.
5. Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо срабатывающимися командами.
6. Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, — это одна из основных целей любого проекта.
7. День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
8. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.

Глава 12. Сбор метрических данных

1. Определяйте размер каждого проекта.
2. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения — если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.
3. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте).
4. Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам.
5. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.
6. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.
7. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ.
8. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.

Глава 15. Что дает давление сверху

1. Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них.
2. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
3. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо.
4. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им слишком
сложными.
5. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему — сохранить хорошую мину при плохой игре.

Глава 16. Сердитый начальник

1. Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать их поведение. Точно так же дети, которых наказывали в детстве, часто впоследствии становятся жестокими родителями.
2. Неуважение и злоба, по мнению некоторых начальников, должны заставить подчиненных лучше работать. Это типичная политика «кнута и пряника». Но разве когда-нибудь неуважение со стороны начальства приводило к тому, что люди начинали лучше работать?
3. Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность (а вовсе не признак того, что у него плохие подчиненные).

Глава 16. Туманные спецификации

1. Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты.
2. Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к
рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.
3. Никто никогда не скажет вам, что спецификация плоха. Люди скорее будут обвинять себя в неспособности понять написанное, чем ругать авторов спецификации.

Глава 17. Конфликт

1. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.
2. Процесс создания и распространения программных систем — прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.
3. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
4. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с
непрофессиональным поведением.
5. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.
6. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
7. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
8. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.

Глава 18. Кто такой катализатор проекта

1. Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.
2. Посредничество — еще одна сфера, в которой люди-катализаторы просто незаменимы. Впрочем, посредничеству можно научиться, это не очень сложно.
3. Первым шагом к посредничеству должна быть маленькая церемония. Например, можно произнести фразу: «Вы позволите мне попробовать помочь вам решить этот спор?»

Глава 18. Человеку свойственно ошибаться

1. Нам кажется, что самое страшное — не знать чего-то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.

Глава 19. О персонале

1. Если в самом начале проект делает большая команда, это снижает эффективность самой ответственной части работы — определения архитектуры системы (потому что всем разработчиком надо скорее дать какую-то работу).
2. Если работу раздать людям и командам еще до того, как завершится стадия дизайна продукта, не получится создать простые и эффективные модели взаимодействия между людьми и рабочими группами.
3. Это приведет к потере независимости, увеличению числа собраний и совещаний, общему недовольству.
4. В идеале было бы хорошо сначала набрать маленькую команду, которая создала бы продуманную архитектуру системы, а уже потом, на последнюю, шестую часть времени разработки в эту команду можно было бы добавить новый персонал (который работал бы непосредственно над кодированием).
5. Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее!

Глава 20. Проблемы социологии

1. Собрания должны быть небольшими. Для этого нужно сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания. Самый простой способ — заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться.
2. Каждому проекту нужна какая-то церемония или ритуал.
3. С помощью церемоний можно концентрировать внимание собравшихся на основных целях и задачах совещания: сократить состав рабочей группы, повысить качество программного кода и т.п.
4. Защищайте людей от оскорблений и ругани Начальства.
5. Запомните: в работе страх = гнев. Те руководители, которые любят кричать на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся.
6. Наблюдение: если бы для всех проявление грубости и злости к подчиненным всегда значило бы, что начальник просто боится, то никто из начальников не стал бы так себя вести просто из страха, что его страх станет заметен! (Это, конечно, не решает проблем такого руководителя, но, по крайней мере, оберегает его подчиненных.)

Глава 21. О патологической политике (еще раз)

1. Эту патологию невозможно вылечить снизу.
2. Не стоит терять время или подвергать себя опасности, чтобы проверить предыдущий постулат на собственном опыте.
3. Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.
4. Чудеса, конечно, случаются, но лучше все же на них не рассчитывать.

Глава 22. Злоба и скупость

1. Злоба и скупость — вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.
2. Злоба и скупость прямо противоположны истинным целям любой хорошей компании — быть щедрыми и заботливыми по отношении к своим сотрудникам.
3. Когда вы подмечаете в компании проявления злобы и скупости, знайте, их настоящая причина — страх и боязнь провала.

Глава 23. Основы здравого смысла

1. У проекта должно быть два срока сдачи — запланированный и желаемый.
2. Эти сроки должны быть разными.

 

Все цитаты из книги Тома Демарко “Deadline. Роман об управлении проектами”:

Часть 1. Из записной книжки мистера Томпкинса

Часть 2. Остальные цитаты

Человеческий фактор. Успешные проекты и команды. Часть 2

Результат любого предприятия скорее зависит от того, кто делает работу, а не от того, как она делается. Однако современная теория управления почти не обращает внимания на поиск и сохранение подходящих людей. На какие бы курсы по управлению вы ни пошли, вы мало что услышите об этом.
Теория управления намного больше интересуется ролью начальника как главного стратега и тактика предприятия. Вас учат, что руководить – все равно что играть в военную настольную игру. В такой игре нет необходимости считаться с личностями или отдельными талантами; победа или поражение зависит от ваших решений, где и когда расставить свои безликие пешки
Часть 3. Подходящие люди

Слово непрофессиональный  часто употребляется для обозначения неожиданного и угрожающего поведения. Все, что может обеспокоить слабого руководителя, непрофессионально почти по определению. Так что попкорн – это непрофессионально. Длинные волосы – непрофессионально, если растут на мужской голове, но совершенно приемлемо, если на женской. Плакаты любого вида – это непрофессионально. Удобная обувь – непрофессионально. Танцы вокруг стола, когда происходит что-то хорошее, – непрофессионально. Хихикать и смеяться – непрофессионально. (Улыбаться можно, но не слишком часто.)
Глава 14. Кодовое слово: Профессионализм

Наш бизнес не столько технологический, сколько социологический, он больше зависит от способностей сотрудников общаться между собой, чем от их способности общаться с машинами. Поэтому в процессе найма необходимо уделять главное внимание хотя бы некоторым аспектам социологии и человеческого взаимодействия
Глава 15. Организация проб

Мы избегаем измерения текучки по той же причине, по которой заядлые курильщики избегают долго и всерьёз беседовать со своими докторами о долголетии: много хлопот, а в результате все равно плохие новости
Глава 16. Счастливы работать здесь

В наших организациях более всего раздражает, что они хороши лишь настолько, насколько хороши люди, набирающие в них сотрудников
Глава 17. Тайный смысл Методологии

Объемная документация - часть проблемы, а не часть решения
Глава 17. Безумие Методологии

Ничто не может лишить сотрудников мотивации настолько эффективно, насколько это сделает осознание ими того факта, что руководство считает их некомпетентными
Глава 17. Безумие Методологии

Испытывая недоверие со стороны начальства, люди не слишком склонны объединяться в команду
Глава 20. Оборонительная позиция руководства

Типичные шаги, направленные на ускорение сдачи продукта, обычно приводят к снижению качества
Глава 20. Снижение качества продукта

Определенно существуют случаи, когда сжатые, но не запредельно, сроки могут быть для команды приятным вызовом. Но что никогда не будет полезным, так это идиотские сроки сдачи
Глава 20. Идиотские сроки сдачи

Большинство организаций не стремятся к разрушению команд сознательно. Просто они так себя ведут
Глава 20. И опять на ту же грустную тему

Успех порождает успех, а продуктивная гармония - еще более продуктивную гармонию
Глава 21. Что здесь происходит?

Лучший успех – тот, в котором нет очевидного участия руководства, а команда работает как содружество равных. Лучший начальник – тот, кто может повторять это раз за разом, не давая участникам команды догадаться, что ими «руководят». Таких руководителей их собственные коллеги считают просто удачливыми. У них все получается словно само собой. У них есть команды, рвущиеся в бой, проекты, быстро набирающие ход, и до самого конца все вокруг такого руководителя работают с энтузиазмом. Эти руководители никогда не напрягаются. Выглядит все настолько просто, что никто не верит, что они вообще руководят.
Глава 21. Что здесь происходит?

Визуальное наблюдение просто смешно для сотрудников проекта по разработке. Визуальное наблюдение - это для заключенных
Глава 22. Освобождающие уловки

Между превосходным ремесленником и подмастерьем существует связь естественного авторитетного характера – учитель знает, как делать работу, а ученик – нет. Подчинение такому авторитету не роняет ничьего достоинства, не исключает инициативу, не делает невозможным установление связей с коллегами. Неуверенность, требующая повиновения, есть полная противоположность естественному авторитету. Она гласит: «Я существо другой касты, я руководитель. Я принадлежу к классу мыслящих. Мои подчинённые наняты лишь для того, чтобы выполнять мои решения».
Глава 22. Кто здесь главный?

Команда - это сеть, а не иерархия. Несмотря на уважение к понятию лидерства (культовое слово в нашей области), лидерству здесь просто нет места.
Глава 23. Сетевая модель поведения команды

Где-то в глубинах нашей родовой памяти затаилась мысль, что работа должна быть в тягость. Если вам нравится делать что-либо, это уже не работа. Если вам это очень нравится, то это, должно быть, греховное занятие. Вам не следует этим заниматься слишком много, а может быть, и вообще. А уж платить за это вам точно не следует. Вам, наверное, следует найти что-то другое, что больше похоже на работу. Тогда вы будете уставать, скучать и вообще будете несчастны – как все остальные.
Часть 5. Удовольствие от работы? Здесь?

Препятствуйте критическим замечаниям вроде "Это дурацкая идея", поскольку дурацкие идеи часто наводят других людей на умные мысли.
Глава 24. Мозговой штурм

Здравый смысл и порядок - несомненно, желанные составляющие рабочего дня. Но еще остается время для приключений, глупостей и небольших доз созидательного беспорядка.
Глава 24. Обучение, путешествия, конференции, торжества, отдых

Социология имеет большее значение, чем технология или даже деньги. Работа должна приносить продуктивное удовлетворение. Если работа не приносит радости, ничто другое уже не стоит внимания.
Глава 26. Как пробудить Хольгера

Люди ненавидят перемены…

Дело в том, что люди ненавидят перемены…

Я хочу убедиться, что вы меня поняли.

Люди действительно ненавидят перемены.

Очень сильно ненавидят.
                            Стив Мак – Менамин ( Steve McMenamin ) The Atlantic Systems Guild
Глава 30. Как сделать перемены возможными

И следует учесть, нет занятия более сложного, более сомнительного в перспективе, более опасного, чем быть во главе новых порядков. Врагами тебе становятся все те, кому на руку прежние порядки, а робкими защитниками – все те, кто может получить выгоду от новых.
                            Никколо Макиавелли «Государь» (1513)
Глава 30. А теперь послушаем другого знаменитого системного консультанта

Основная реакция на перемены не логическая, но эмоциональная.
Глава 30. Классная идея, босс. Займусь немедленно

Неспособный измениться никогда не станет лучше.
                                                      - Том Демарко (1997)
Глава 30. Классная идея, босс. Займусь немедленно

Как ни парадоксально, изменения могут быть успешными лишь в том случае, если неудача (хотя бы до некоторой степени) также допустима.
Глава 30. Безопасность прежде всего

Предприятия интеллектуальной сферы должны осознавать, что именно вложения в человеческий капитал важнее всего. Хорошие компании давно это поняли
Глава 31. Под дудку Уолл-стрит

Обучение ограничено способностью организации сохранять своих людей
Глава 32. Опыт и обучение

Дробление особенно вредоносно, когда две задачи требуют качественно различных рабочих привычек. Так, смешивание проектирования (требующего много времени на погружение, относительной тишины и качественного времени взаимодействия с небольшой группой людей) с задачей поддержки по телефону (требующей постоянного прерывания, постоянной доступности, быстрой смены фокуса) гарантированно минимизирует ход работы над той из задач, которая требует большего сосредоточения.
Глава 33. Снова дробление

Человеческий фактор. Успешные проекты и команды. Часть 1

Сегодня я хочу опубликовать цитаты из замечательной книги Тома Демарко и Тимоти Листера "Человеческий фактор: успешные проекты и команды" (рецензия на моем блоге и сайте rsdn.ru). Как и книга Фредерика Брукса, эта книга произвела на меня сильное впечатление и является одной из самых любимых в библиотеке компьютерной литературы. В очередной раз перелистывая ее, понимаешь, насколько много в ней интересных мыслей и насколько эти мысли редко доходят до нужных голов и еще реже воплощаются на практике.

Из-за огромного количества, цитаты этой книги я также разбил на два сообщения, примерно пополам.

Серьёзные проблемы в нашей работе имеют не столько технологическую сколько социологическую природу.  
Глава 1. Суть вопроса

Главная причина, по которой мы склонны сосредоточивать усилия на технической, а не на человеческой стороне работы, – вовсе не приоритет первой перед второй. Технические вопросы проще решать. Гораздо проще организовать установку нового оптического привода, чем выяснить, почему Хорас в замешательстве или почему Сьюзен выражает недовольство компанией уже после нескольких месяцев работы. Человеческие взаимодействия сложны, их проявления не бывают очевидными и прозрачными, но они имеют большее значение, чем любой другой аспект работы.
Глава 1. Миражи высоких технологий

Если вы концентрируетесь больше на технологии, чем на социологии, то уподобляетесь персонажу водевиля, который потерял ключи на тёмной улице, а ищет их на соседней, потому что, как объясняет он сам: «Там не так темно».
Глава 1. Миражи высоких технологий

Нет ничего более обескураживающего для любого работника, чем чувство, что его собственной мотивации не хватает и потому требуются «добавки» со стороны начальства.
Глава 2. Менеджмент, простецкое определение

Вена, которая, по словам Билли Джоэла, ждёт тебя, – это последняя остановка на твоём жизненном пути. Когда ты окажешься там, все будет кончено. Если вам кажется, что участников проекта никогда не интересуют такие серьёзные вещи, подумайте получше. Ваши люди очень остро понимают, что человеку дана лишь одна короткая жизнь, и они слишком хорошо знают, что в этой жизни должно быть что-то поважнее, чем их глупая работа.
Глава 3. Письмо из дома

Сверхурочные сотрудников, сидящих на окладах, – это плод воображения наивного руководителя. Да, в паре лишних субботних часов, позволяющих уложиться в сроки и сдать проект в понедельник, может быть очевидная польза, но за ними всегда следует равносильный период компенсации, сокращения рабочего времени, позволяющий сотрудникам вернуться в ритм привычной жизни. В конечном итоге каждый час сверхурочных компенсируется часом недоработки. В краткосрочной перспективе такой компромисс может принести пользу проекту, но в долгосрочной польза нивелируется.
Глава 3. Сверхурочные не существуют

Сверхурочные похожи на спринт: он имеет смысл на последней стометровке марафонской дистанции для тех людей, у которых ещё остались силы, но если начать спринт на первом километре, вы только зря потеряете время. Если заставлять людей постоянно бежать в темпе спринта, они лишь потеряют уважение к руководителю. Лучшие из сотрудников уже все это проходили – они будут молчать и закатывать глаза, пока руководитель бредит, что эту работу просто необходимо закончить к апрелю. После этого они воспользуются компенсирующими недоработками и в конечном итоге каждую неделю будут работать не более сорока часов. Так реагируют лучшие; все остальные – просто трудоголики.
Глава 3. Сверхурочные не существуют

Осознание того, что большие ценности (семья, любовь, дом, молодость) принесены в жертву меньшим (работа), разрушительно. Оно заставляет человека, совершившего столь глупую жертву, искать отмщения. Он не пойдёт к шефу, чтобы спокойно и вдумчиво объяснить, что положение вещей должно измениться; он просто уйдёт – ещё один человек, который сгорел на работе. Так или иначе, его больше не будет.
Глава 3. Трудоголики

В личной жизни причины эмоциональных реакций многочисленны и разнообразны, но на рабочем месте главным источником душевных потрясений является самооценка, находящаяся под угрозой.
Глава 4. Качество? Если успеем

«Рынку абсолютно плевать на такой уровень качества». Прочтите эти слова и прослезитесь, потому что они почти всегда правдивы. Люди могут с пеной у рта говорить о качестве и горько жаловаться на его отсутствие, но когда приходит время платить за качество, их действительные ценности выходят на поверхность.
Глава 4. Бегство от совершенства

В 1954 году англичанин Сирил Паркинсон выразил мнение, что работа растёт, заполняя любое отведённое под неё время. Сейчас это мнение известно как закон Паркинсона.
Глава 5. Еще раз о законе Паркинсона

Даже в тех редких случаях, когда давление на человека остаётся единственным вариантом, руководитель должен это давление оказывать последним. Эффект гораздо сильнее, когда давление исходит от команды. Нам встречались случаи однородных команд, где руководителям пришлось бы занимать очередь, чтобы покричать на единственного человека, который не старается вмести со всеми.
Глава 5. А нашего Ивана вы видели?!

Решение о том, оказывать ли временное давление на проект, следует принимать так же, как решение о наказании ребёнка. Если вы безупречно выбираете время и правомерность очевидна, положительный эффект вероятен. Если же вы делаете это постоянно, то это уже признак ваших собственных проблем.
Глава 5. Университет Нового Южного Уэльса: некоторые данные

Назначение руководителя не в том, чтобы заставить людей работать, а в том, чтобы создать им условия для работы
Глава 6. Это и есть руководство

Есть миллион способов потерять рабочий день и ни одного, который бы компенсировал потерю
Часть 2. Офисная среда

Необходимость оставаться дома, задерживаться на работе, приходить раньше, чтобы спокойно поработать, – убийственное обвинительное заключение против офисной среды. Поразительно не то, что так часто нет возможности поработать на своём рабочем месте, поразительно, что все знают об этом и ничего никогда не делают, чтобы исправить положение
Глава 8. «С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать»

Поток – это состояние глубокого, почти медитативного погружения в работу. В этом состоянии человек испытывает лёгкое чувство эйфории и не замечает течения времени: «Я начал работать. Когда оторвался, прошло уже три часа». Человек не прикладывает сознательных усилий, потому что работа, кажется, идёт потоком.
Глава 10. Поток

К сожалению, поток нельзя «включать» по желанию. Требуется медленное погружение в предмет, не менее пятнадцати минут концентрации, прежде чем появится это состояние. В период погружения вы особенно чувствительны к шуму и остановкам. Шумная среда может затруднить или сделать невозможным вход в поток
Глава 10. Поток