Путь камикадзе. Часть 2

Что-то в последнее время у меня не доходили руки до Цитатника, о чем я прошу прощения и постараюсь исправиться.

Сегодня будет продолжение цитат из замечательной книги Эдварда Йордона “Путь камикадзе”.

 

Почему люди штурмуют такие опасные горы, как Эверест, несмотря на риск и мучения? Почему они участвуют в марафонских забегах и доводят себя до физического изнеможения в многоборье? Потому что этим они бросают вызов окружающим. Еще больше возбуждает, если ты пытаешься совершить то, что до тебя никто не смог сделать. Например, из пяти миллиардов людей на планете только один может сказать: «Я был первым человеком, ступившим на Луну». Кто-то может подумать, что даже сама попытка совершить нечто подобное - это безумие и эгоизм, а другие, наоборот, хотели бы бросить вызов всем преградам в надежде завоевать славу и общественное признание.
Глава 1.4.2 Синдром покорителей Эвереста

Для проведения переговоров нелишними будут такие вопросы, как «обанкротится ли организация, если система будет готова не к 1-му сентября, а к 5-му?» или «все хотят, чтобы работа была сделана хорошо, быстро и дешево. Все знают, что реально можно выполнить только два требования из трех. Какие именно два для вас важнее?»
Глава 3.2 Допустимые компромиссы

Преднамеренно или нет, но менеджера проекта часто ставят в положение, когда от него требуется быстро дать «грубую оценку» времени и количеству персонала, требуемым для реализации каких-либо частей проекта; и достаточно один раз сболтнуть об этом окружающим, как эти оценки могут превратиться в жесткие, не подлежащие изменению требования. Таким образом, в любой подобной ситуации менеджеру необходимо ответить что-либо наподобие: «Мне нужен один день (или неделя, или месяц - или даже час!), чтобы сделать необходимые расчеты, тогда я смогу дать оценку. Я отправлю ее по электронной почте».
Глава 3.4 Стратегии переговоров

Будьте настойчивы в отстаивании права формировать свою собственную команду. Можно ожидать от команды сверхурочной работы, но при этом помните, что они участвуют в марафоне и могут пробежать в спринтерском темпе только последние 100 ярдов. Добейтесь для них щедрого вознаграждения, если проект закончится успешно, но не дразните их обещаниями будущих экстраординарных наград, потому что это только собьет их с толку. Приложите максимум усилий для создания спаянной и дружной команды, готовой к сотрудничеству; очень важно обладать необходимой квалификацией, однако еще более важно, чтобы она была дополнена психологической совместимостью. Все сказанное должно способствовать максимальному единению участников проекта.
Глава 4. Человеческий фактор в безнадежных проектах

Один из ключевых моментов в безнадежных проектах состоит в том, что некоторые требования не просто останутся невыполненными до официального срока завершения проекта, но и не будут выполнены никогда. Если предположить, что известное правило «80-20» справедливо, то проектная команда сможет добиться 80 процентов «эффекта» от разработанной системы, реализовав 20 процентов требований к ней - при условии правильного выбора этих 20 процентов.
Глава 5.1 Концепция "triage"

"Если единственным вашим инструментом является молоток, то все ваши проблемы выглядят как гвозди"
Поговорка ветеранов разработчиков
Глава 5.2 Важность управления требованиями

В действительности нужна система, которая достаточно дешева, достаточно производительна, обладает достаточными возможностями, достаточно устойчива и будет готова достаточно скоро - вот в чем заключается их определение «достаточно хорошего» ПО.
Глава 5.4 "Достаточно хорошее" программное обеспечение

Мы предполагаем, что малое количество дефектов равносильно лучшему качеству, и полагаем, что пользователь всегда предпочитает такое качество - хотя существуют обстоятельства, когда пользователь готов пойти на компромисс и примириться с некоторыми ошибками в обмен на более скорое завершение работы или возможность продукта работать на различных программных/технических платформах и др.
Глава 5.4 "Достаточно хорошее" программное обеспечение