понедельник, 7 декабря 2009 г.

Человеческий фактор. Успешные проекты и команды. Часть 2

Результат любого предприятия скорее зависит от того, кто делает работу, а не от того, как она делается. Однако современная теория управления почти не обращает внимания на поиск и сохранение подходящих людей. На какие бы курсы по управлению вы ни пошли, вы мало что услышите об этом.
Теория управления намного больше интересуется ролью начальника как главного стратега и тактика предприятия. Вас учат, что руководить – все равно что играть в военную настольную игру. В такой игре нет необходимости считаться с личностями или отдельными талантами; победа или поражение зависит от ваших решений, где и когда расставить свои безликие пешки
Часть 3. Подходящие люди

Слово непрофессиональный  часто употребляется для обозначения неожиданного и угрожающего поведения. Все, что может обеспокоить слабого руководителя, непрофессионально почти по определению. Так что попкорн – это непрофессионально. Длинные волосы – непрофессионально, если растут на мужской голове, но совершенно приемлемо, если на женской. Плакаты любого вида – это непрофессионально. Удобная обувь – непрофессионально. Танцы вокруг стола, когда происходит что-то хорошее, – непрофессионально. Хихикать и смеяться – непрофессионально. (Улыбаться можно, но не слишком часто.)
Глава 14. Кодовое слово: Профессионализм

Наш бизнес не столько технологический, сколько социологический, он больше зависит от способностей сотрудников общаться между собой, чем от их способности общаться с машинами. Поэтому в процессе найма необходимо уделять главное внимание хотя бы некоторым аспектам социологии и человеческого взаимодействия
Глава 15. Организация проб

Мы избегаем измерения текучки по той же причине, по которой заядлые курильщики избегают долго и всерьёз беседовать со своими докторами о долголетии: много хлопот, а в результате все равно плохие новости
Глава 16. Счастливы работать здесь

В наших организациях более всего раздражает, что они хороши лишь настолько, насколько хороши люди, набирающие в них сотрудников
Глава 17. Тайный смысл Методологии

Объемная документация - часть проблемы, а не часть решения
Глава 17. Безумие Методологии

Ничто не может лишить сотрудников мотивации настолько эффективно, насколько это сделает осознание ими того факта, что руководство считает их некомпетентными
Глава 17. Безумие Методологии

Испытывая недоверие со стороны начальства, люди не слишком склонны объединяться в команду
Глава 20. Оборонительная позиция руководства

Типичные шаги, направленные на ускорение сдачи продукта, обычно приводят к снижению качества
Глава 20. Снижение качества продукта

Определенно существуют случаи, когда сжатые, но не запредельно, сроки могут быть для команды приятным вызовом. Но что никогда не будет полезным, так это идиотские сроки сдачи
Глава 20. Идиотские сроки сдачи

Большинство организаций не стремятся к разрушению команд сознательно. Просто они так себя ведут
Глава 20. И опять на ту же грустную тему

Успех порождает успех, а продуктивная гармония - еще более продуктивную гармонию
Глава 21. Что здесь происходит?

Лучший успех – тот, в котором нет очевидного участия руководства, а команда работает как содружество равных. Лучший начальник – тот, кто может повторять это раз за разом, не давая участникам команды догадаться, что ими «руководят». Таких руководителей их собственные коллеги считают просто удачливыми. У них все получается словно само собой. У них есть команды, рвущиеся в бой, проекты, быстро набирающие ход, и до самого конца все вокруг такого руководителя работают с энтузиазмом. Эти руководители никогда не напрягаются. Выглядит все настолько просто, что никто не верит, что они вообще руководят.
Глава 21. Что здесь происходит?

Визуальное наблюдение просто смешно для сотрудников проекта по разработке. Визуальное наблюдение - это для заключенных
Глава 22. Освобождающие уловки

Между превосходным ремесленником и подмастерьем существует связь естественного авторитетного характера – учитель знает, как делать работу, а ученик – нет. Подчинение такому авторитету не роняет ничьего достоинства, не исключает инициативу, не делает невозможным установление связей с коллегами. Неуверенность, требующая повиновения, есть полная противоположность естественному авторитету. Она гласит: «Я существо другой касты, я руководитель. Я принадлежу к классу мыслящих. Мои подчинённые наняты лишь для того, чтобы выполнять мои решения».
Глава 22. Кто здесь главный?

Команда - это сеть, а не иерархия. Несмотря на уважение к понятию лидерства (культовое слово в нашей области), лидерству здесь просто нет места.
Глава 23. Сетевая модель поведения команды

Где-то в глубинах нашей родовой памяти затаилась мысль, что работа должна быть в тягость. Если вам нравится делать что-либо, это уже не работа. Если вам это очень нравится, то это, должно быть, греховное занятие. Вам не следует этим заниматься слишком много, а может быть, и вообще. А уж платить за это вам точно не следует. Вам, наверное, следует найти что-то другое, что больше похоже на работу. Тогда вы будете уставать, скучать и вообще будете несчастны – как все остальные.
Часть 5. Удовольствие от работы? Здесь?

Препятствуйте критическим замечаниям вроде "Это дурацкая идея", поскольку дурацкие идеи часто наводят других людей на умные мысли.
Глава 24. Мозговой штурм

Здравый смысл и порядок - несомненно, желанные составляющие рабочего дня. Но еще остается время для приключений, глупостей и небольших доз созидательного беспорядка.
Глава 24. Обучение, путешествия, конференции, торжества, отдых

Социология имеет большее значение, чем технология или даже деньги. Работа должна приносить продуктивное удовлетворение. Если работа не приносит радости, ничто другое уже не стоит внимания.
Глава 26. Как пробудить Хольгера

Люди ненавидят перемены…

Дело в том, что люди ненавидят перемены…

Я хочу убедиться, что вы меня поняли.

Люди действительно ненавидят перемены.

Очень сильно ненавидят.
                            Стив Мак – Менамин ( Steve McMenamin ) The Atlantic Systems Guild
Глава 30. Как сделать перемены возможными

И следует учесть, нет занятия более сложного, более сомнительного в перспективе, более опасного, чем быть во главе новых порядков. Врагами тебе становятся все те, кому на руку прежние порядки, а робкими защитниками – все те, кто может получить выгоду от новых.
                            Никколо Макиавелли «Государь» (1513)
Глава 30. А теперь послушаем другого знаменитого системного консультанта

Основная реакция на перемены не логическая, но эмоциональная.
Глава 30. Классная идея, босс. Займусь немедленно

Неспособный измениться никогда не станет лучше.
                                                      - Том Демарко (1997)
Глава 30. Классная идея, босс. Займусь немедленно

Как ни парадоксально, изменения могут быть успешными лишь в том случае, если неудача (хотя бы до некоторой степени) также допустима.
Глава 30. Безопасность прежде всего

Предприятия интеллектуальной сферы должны осознавать, что именно вложения в человеческий капитал важнее всего. Хорошие компании давно это поняли
Глава 31. Под дудку Уолл-стрит

Обучение ограничено способностью организации сохранять своих людей
Глава 32. Опыт и обучение

Дробление особенно вредоносно, когда две задачи требуют качественно различных рабочих привычек. Так, смешивание проектирования (требующего много времени на погружение, относительной тишины и качественного времени взаимодействия с небольшой группой людей) с задачей поддержки по телефону (требующей постоянного прерывания, постоянной доступности, быстрой смены фокуса) гарантированно минимизирует ход работы над той из задач, которая требует большего сосредоточения.
Глава 33. Снова дробление

Комментариев нет:

Отправить комментарий